Hugues Poissonnier, Grenoble École de Management (GEM)
Une ambitieuse étude internationale, réalisée sur trente ans, a récemment permis à deux chercheurs d’identifier 3 000 entreprises qu’ils ont définies comme des « champions cachés » dans un ouvrage récent et paradoxalement passé relativement inaperçu. Publié en 2014, il semble de plus en plus d’actualité et potentiellement porteur d’inspiration pour les entreprises face aux difficultés qu’elles rencontrent aujourd’hui.
Force est de constater, en effet, que les projecteurs sont régulièrement braqués vers les mêmes entreprises. Les bonnes pratiques de ces dernières sont difficilement transposables ailleurs. S’intéresser aux succès d’entreprises méconnues en dépit de performances souvent inégalées apparaît d’autant plus comme une bonne idée.
Présentées comme des entreprises de petite ou de moyenne taille, leaders sur leur marché, les « champions cachés » partagent, selon ces chercheurs, trois grandes caractéristiques communes : elles figurent dans le top 3 mondial ou occupent la position de numéro 1 sur leur continent ; elles réalisent moins de trois milliards d’euros de chiffre d’affaires (il s’agirait sans doute sinon de champions visibles) et (pour confirmer cette remarque) sont peu connues du grand public. L’analyse des stratégies de ces entreprises, bien plus résilientes que les autres, s’avère particulièrement utile en période de difficulté économique.
La très inégale répartition géographique des « champions cachés »
Sur les 3 000 entreprises identifiées dans le monde par les chercheurs, très nombreuses sont celles appartenant à la zone germanophone : Allemagne, Autriche et Suisse (1 300 pour la seule Allemagne !). La Scandinavie et l’Italie du Nord hébergent également, mais dans une moindre mesure, une quantité importante de ces entreprises à succès.
S’ils n’en ont identifié que 150, les chercheurs estiment à 400 leur nombre en France. Au rang de ces dernières figurent le fabricant de cordages de raquettes de tennis Babolat, le fabricant de table et de raquettes de ping-pong Cornilleau, le fabricant de voiliers Bénéteau ou encore l’expert de la fixation pour l’industrie ARaymond. Le caractère familial de l’actionnariat est une caractéristique partagée par 70 % de ces entreprises. Leurs performances dépassent de loin, en termes de croissance comme en termes de résultat, les performances moyennes des autres entreprises, plus grandes ou plus petites, quel que soit le pays concerné.
Focalisation et internationalisation : deux piliers stratégiques essentiels
Les « champions cachés » se focalisent généralement sur des marchés très spécialisés. L’étroitesse du périmètre visé est alors compensée par une internationalisation importante permettant de toucher un marché vaste au niveau géographique bien que souvent très étroit en termes d’application.
La proximité client (pourcentage de collaborateurs en contact direct avec le client cinq fois plus élevé qu’ailleurs) et l’innovation (R&D représentant 6 % du CA en moyenne) complètent les options stratégiques privilégiées. Ces dernières offrent généralement aux entreprises concernées une position de leader technologique qui permet un positionnement de prix plus élevé (près de 60 % des « champions cachés » n’ont pas plus de 10 concurrents). Cette approche valeur ne réduit pas pour autant le besoin de rester vigilant sur les coûts, la gestion de la pénurie de ressources demeurant, pour ces entreprises, un exercice quotidien.
Quand la taille importe moins que la capacité de collaboration
Alors que le manque d’entreprises de taille intermédiaire (ETI) est souvent mis en avant pour expliquer les difficultés à l’export et les moindres performances des entreprises françaises, la taille semble constituer un prédicteur de succès moins important que la capacité de collaboration.
C’est ce dont témoigne l’étude des relations entretenues par ces entreprises avec leurs fournisseurs, dont le rôle est essentiel dans le processus d’innovation. Au faible turn-over des fournisseurs répond d’ailleurs celui des salariés, ce qui permet de développer une véritable stratégie de gestion des compétences. Bien sûr, plusieurs de ces « champions cachés » s’avèrent être des ETI. Mais nombreuses sont celles qui restent relativement petites, leur modeste taille constituant même souvent une clé de leur succès.
En restant petites en effet, ces entreprises se montrent plus agiles et font face à des frais de structure qui ne posent pas réellement problème en cas de ralentissement de l’activité. En ce sens, elles valident la théorie de l’hypofirme selon laquelle la recherche de petite taille apparaît comme un objectif non seulement compatible mais également cohérent avec une stratégie d’innovation radicale fondée sur la singularité des ressources et des compétences mises en œuvre, comme l’explique bien Michel Marchesnay depuis plusieurs années.
De telles stratégies requièrent une capacité de collaboration sans doute supérieure à la moyenne, ne serait-ce que pour sécuriser l’accès à des ressources en grande partie externes (au-delà des ressources rares qu’évoque bien Érik Orsenna dans son ouvrage éponyme, je pense ici aux compétences clés des fournisseurs, celles qui permettent, avec ces derniers, de co-construire un avantage concurrentiel durable).
À l’heure où l’ambition de « capter l’innovation » en provenance des fournisseurs est un objectif commun donnant lieu à de nouvelles missions pour les acheteurs, le co-développement ou la co-innovation apparaissent bien plus ambitieux (et plus risqués également),l’innovation résultant de la démarche étant alors difficilement copiable.
Finalement, c’est le management éclairé des ressources, internes comme externes, qui constitue le fondement principal du succès des « champions cachés ». C’est ce dernier qui pourrait sans doute devenir une source d’inspiration féconde pour de nombreuses entreprises aujourd’hui.
Herman Simon et Stéphan Guinchard, « Les Champions cachés du XXIe siècle : Stratégies à succès », Economica, 2014.
Hugues Poissonnier, Professeur d’économie et de management, Grenoble École de Management (GEM)
La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.